深圳是富安娜二十年来战斗的大本营，7月12日，中国家纺协会床品专委会执行主任林国芳与行业领导及企业家在深圳欢聚一堂，共襄盛举。中国家纺市场经过二十年来的风雨历练，今天已经取得了长足的发展。林国芳在此与大家进行了经验的交流与分享。

  1996年-2003年，中国家纺市场的起步期，各品牌基本都在此时奠定了自己的区域地位,是中国家纺行业井喷式发展阶段，各品牌公司开始跑马圈地，这几年是品牌的起步期。

  2003年到2011年中国家纺行业发展比较快，企业跟不上市场的变化，发展受到一些影响。虽然有些企业增长了一些，但是竞争越来越激烈，行业进入了稳定期，也面临很大的挑战。因为这个“冬天”来得比较久，近一两年有一些企业赚到钱，有些赚少钱，有些没赚钱，到明年可能有些企业要亏损，面临很大的挑战。我看不懂2014年的市场，2014年现在还看不到，我问行业的朋友们“你看得懂2014年的市场吗？”他们说也看不懂。

  我们现在的模仿、学习可能会演变为行业的同质化竞争，未来5-10年，更多的家纺品牌面临被洗牌、被兼并、被收购、被迫转型或关停。

  在中国家纺企业的不同发展阶段，竞争的焦点相继表现为价格战、广告战、促销战、渠道战和终端战。这种表面上看来“强势”的营销，实质仍然是弱势的。营销手段上的强势，掩盖不了企业体质的虚弱，比如资本规模、产品的质量、研发技术和人才配备等问题。据我了解，很多服装企业，现在引进德国的设备和系统已经来不及了，因为企业已经太大了，再上这个系统难度非常大，企业在走下坡路的时候，人心不齐，要上这个系统的时候比上市更加难。我自己走过这条路我清楚，因为你要把整个公司的管理固化在这个系统上，现在你来做已经太迟了。

  现在大部分的企业处于“战时”的状态，攻城略地以后使企业进入疲劳期。我们有设计、面料的供应链、招商的供应链，今后还有电商营销方案、解决方案的供应链，这一些都会造成同质化，其实每个企业的文化不一样，每个企业的人才匹配不一样，这个企业的人才不一定适合另外一个企业，只有自己培养出来的人才才能把市场做好。今天做零售业，如果没有生根下来的人才，精细化的管理，很多人才跑掉我们都不知道。

  现在的形式，是用各种数据和消费信息来服务我、了解我、引领我，用差异化和市场创新来引领人流、客流、物流。用营销体系、供应链体系、商品体系来解构会员信息、交易流水以及商品信息。在这样的市场之间的竞争中，行业发展处于衰退期，我看到了我们这个行业里面装修不怎么样、产品不怎么样，我在想，市场是不是都饱和了，哪怕有创新的东西出来他会淘汰一些东西？如果行业领先者、挑战者通过创新具有竞争优势，不仅能打破竞争的僵局，而且能带领行业进入新的发展周期。

  企业的竞争根本是企业文化渊源的竞争，是思想和理念的竞争。 企业要以创新来打造核心差异度。当今的消费者已不再满足于产品的物质属性，他们更注重不一样的体验。企业要用“以使用者真实的体验为核心”的、自上而下的产业研发--生产--销售模式来锻造自己的独有优势。

  根据这样的新模式，企业文化也需要整合。首先从企业愿景入手，要共创主要企业关系人的价值，成为实现用户、员工以及股东附加价值共创三赢的长期策略伙伴。

  其二、企业使命的转变。要建构量化管理整合经营体系，以市场为导向，实现用户附加值，提升竞争优势，以做大；以人本为出发点，满足员工附加价值，提高经营绩效，以做强；以财务为中心，满足股东附加值，增加股东投资效益，以做优。我跟员工讲，第一是你们，第二个是股东，没有你们也创造不了价值。股东给我们融资8个多亿，投资者如果投资其他也会有收益。我们上市公司作为负责任的企业，我们要回报股东，从做大、做强、做优，引导公司在策略面、营运面及财务面的资源分配与活动上，整合不同的组织变革、管理功能、管理过程及管理制度，聚焦在价值创造的最终目标上。

  其三、企业的核心价值的转变。1、量化：数字化、数量化、效益化、价值化；2、整合：短期正常运营管理绩效提升、长期价值创造规划；内在管理团队经营绩效提高、外在股东投资效益增加；3、产品服务：创新性、差异性、效益性、整合性；4、五化：本土化、内化、深化、简化、形塑量化整合之高收益企业文化。

  企业的经营分析利润规划在转变，由渠道数量的竞争改为渠道质量的竞争。李宁原来有一万个店，李宁的报表是很糟糕的，因为他追求的是数量不是质量。有很多的企业在经营中是虚化的，李宁和我的追求不一样，我追求的是利润、做强。我们也是做专卖店，自己做直营。看一个企业粗放到什么程度？2012年亏损20个亿。我们想一想，李宁的广告“一切皆有可能”，我在想“一切都有可能发展”，李宁的报表你们可以看一下，亏损得非常厉害。

  另外，我们的加盟商也好、我们的直营也好，同质化很严重，这样一些问题都摆在我们的面前，我们的企业管理一定要有长期的规划。现在苏宁和国美，苏宁很早就走入了电商，他们的系统很强大，现在线上、线下的一体化，国美能做到吗？国美的系统还没做好。我们深圳有很多家服装企业都来参观我们的系统，明天你们可以参观一下我的系统，2007年我就投入了三千万，我当时一年才赚两、三千万。我自己从清清楚楚做到模模糊糊又做到清清楚楚。我创业的时候，没有财务系统，做到现在我们已自己研发了一套系统。以前财务要调一个帐很麻烦，现在用我们的系统我可以马上知道我所有货的情况。

  今天我们回过头来想一想，以前认为加盟就有钱，我们现在的森马、邦威、奥康，这一些企业业绩都在下滑，奥康外面的应收帐款也有14个亿。还有一个问题，大家要思考，我们再这样做下去，我们的结果会怎么样？一个企业没有新的产品，包括我们现在服装企业是相同，假如没有新的产品你怎么样去销售呢？只有不断开发新产品，我们的企业才能有利润，同质化肯定只能拼价格，后面应该做些啥东西？这个是可以让我们考虑的。

  我在想，比如说李宁，现在有啥东西比它更好、能冲出来？现在服装加盟企业有很多都在忙着卖库存，长期资金市场的压力很大，每天都有分析员来分析增长多少，要了解你的绩效，你总共多少个店，多少个平方，坪效是多少。有些时候被他逼着也会提升。怎么样从单店变成线上、线下一体化全网零售的转变？线上、线下服务协同规划策略不断的提高立体的运营水平，这是非常大的挑战。现在特别创新的小企业打的是电商那一块，比如说服装，烟台就有一家在线上做十几个亿的，深圳欧莎也做了将近十个亿，一些传统的大企业在电商中还摸不到头脑。

  五年前我们错过了淘宝，三年前错过了天猫，现在我们错过了什么呢？企业家要经营的是未来，未来消费者的变化我们要怎么把握？现在的微信有4.2亿用户，这是很庞大的数字。微信的传播、微信的分享、微信的营销也逐渐发展起来，你早半年就会学到这个技能，过了半年又会错过了。刚做淘宝的时候他还送广告给我，现在一小块都要投标。

  今后我们传统怎么做、电商怎么做？大家别觉得电商怎么好做，电商不是那么容易做，大家都在电商做的时候，我估计淘宝、天猫会变成全中国的大百货。大百货公司怎么办呢？大百货的销售大部分都是传统的、大众的，百货公司变成体验店，大百货可能试试衣服，而在网上查这个衣服就买回来了。百货公司今后可能很惨。这就是电商不断的变化，是所谓的新渠道。

  企业现在要考虑立体的营销、立体的运营水平，构建立体的渠道。可能有的企业在想线上线下一体化，现在一体化的时间到了吗？一体化的趋势是肯定的，每个企业的同质化很严重，利益的博弈就是加盟商，如果你全部是自己直营的话没关系，像优衣库一样。这个博弈是很痛苦的，现在中国的电商占传统的10%，每年的增长是很快的。我们这个行业面临最大的变化是客户的变化，你服务我、了解我、懂我，这个观念已经转变了，送货上门不满意可以再寄回去，我买十件不满意我再退回去几件，趋势已发生了变化。线上线下一体化，消费者线下比较线上购买。

  大家也要琢磨一下，我们如果不考虑未来，最后死了都不知道。要关注行业的挑战、创新。有些时候讲创新，怎么创新出来？大家都想着创新，我认为这个行业创新不难，难在推动行业的进步和行业的创新。每一个领导都要做到两三件事情：一是领导够创新；二是选好人；三是考虑我们未来的战略。对于未来的战略，我们现在有两个蓝海，第一个是城市化；第二个是东南亚。我们不一定在这里挤，有的企业从欧美走。有的企业从越南开始做，有的企业可能去印尼，多向蓝海发展。更有能力的做到全世界，利用互联网和别人竞争。我们都可以去考虑、定位，因为我们中国是一个制造大国，是一个纺织大国，我们现在有很多的人才。

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